Biti izvrstan....

Što uopće znači taj pojam kojem teže sve organizacije? Činiti stvari koji drugi ne čine! Ili stvari koje čine i drugi, činiti puno bolje od njih? Struktura same ideje mogla bi ići tim smjerom, međutim u praksi ponekad uspješne tvrtke ne čine ništa novo, što ne čini i konkurencija. kako objašnjavamo njihovu uspješnost? Ponekad nije potrebno da stvari činimo puno bolje od drugih, dovoljno je da ih kontinuirano činimo barem malo bolje od ostalih, da iskorištavamo priilike koje nam se pružaju pravovremeno. Jedan od oblika postizanja izvrsnosti je i Kaizen. Osmišljen i stvoren u Japanu, to je sustav koji kontinuirano radi poboljšanja na svemu što je moguće uočiti i učiniti boljim u organizaciji. On odgovornost uspješnog poslovanja stavlja na svakog pojedinca u organizaciji, ali samim time i postiže osjećaj pripadnosti i uključenosti kod svakog zaposlenika. Na taj način postiže jednu od najbitnijih stvari, a to je motivacija, odnosno spremnost i voljnost ljudi za rad. Zapadne tvrtke su takve "malene" promjene smatrale nevažnima u to vrijeme, te su duže vremena bile nesvijesne pravog potencijala kaizena. No kontinuirana poboljšanja donijela su prevrat u poslovanju, a kontinuirana zapažanja donijela su nove ideje i inovacije u radu Japanskih tvrtki. Taj primjer nam pokazuje još jednom da je moguće krenuti od najmanjih sitnica, ukoliko smo dovoljno uporni da to radimo kontinuirano. Također, nijedna stvar nije premalena ako donosi dugoročne koristi organizaciji. Vidjeti ono što drugi ne vide i iskoristiti to na vrijeme, neprocijenjivo je...

(I)racionalno....

Racionalno ponašanje u menadžmentu uvijek je bilo dobrodošlo. No ponekad tradicionalni menadžeri analiziraju i planiraju svaki korak u svojoj organizaciji što na poslijetku može spriječavati kreativnost i inovativnost. Menadžeri su u stanju gledajući kvantitativne pokazatelje vjerovati samo i isključiv njima. No kvantitativni pokazatelji nisu u stanju pokazati sve vrijednosti u organizaciji. Kako izmjeriti talent i znanje ljudi? Također, preklapanje inovacijskih timova unutar jedne oraganizacije kvantitativno gledano sasvim je neisplativo. No, jedan od tih timova može doći do rješenja koji će višestruko isplatiti sve troškove eksperimentalnog razdoblja svih timova. Sve rijeđe možemo vidjeti stvarnu predanost i vjeru u proizvod. No, Japan je svoj poslovni uspjeh obrazložio na način da je baš marljivost ljudi njihov najveći resurs. Primjerice, svaki Hondin radnik vjeruje u proizvod i svoj doprinos pri stvaranju istog, na taj način ne pristaje na ustupke kad je riječ o proizvodnji. U današnjim tržišnim uvjetima potrebno je dostići razinu u kojoj ljudi i organizacija postaju sinonim. Motiviranost, volja i predani rad ljudi ključ je uspjeha izvrsnih organizacija. Tradicionalni menadžeri ponekad su toliko u stanju zabaviti se planiranjem da stvaran proces donošenja inovacije zakasni ili se uopće ne dogodi. U koliko se pri svakoj odluci vodimo racionalnim gotov je nemoguće postići originalne ideje. Menadžeri koji su vođeni isključivo brojkama najčešće ističu dva bitna cilja: smanjenje troškova i povećanje prihoda. Međutim ponekad se prevelikim smanjenjem troškova sama organizacija dovodi u položaj u kojem više neam mogućnosti inovirati te se u slučaju velikih promjena na tržištu sama stavlja u nevolje iz kojih se teško izvući. Primjerice tvrtka Caterpillar dostavlja dijelove za svoje proizvode u roku od 48 sati svugdje u svijetu, što je racionalno gledano neisplativo i iziskuje velike troškove, no baš ih taj potez razlikuje od konkurencije i pokazuje njihovu pouzdanost i veličinu koja donosi lojalnost njihovih korisnika. Tradicionalne tvrtke nisu toliko sklone inoviranju što je danas prijeko potrebno, te prema pogreškama imaju negativno stajalište te ono gotovo uvijek donosi neki oblik kazne. No izvrsne tvrtke potiču reativnost i inoviranje te smatraju pokušaje i pogreške jednim od najvažnijih komponenti samog poslovanja. Izvrsne tvrtke prosperiraju od inovacija a na pogreškama uče i dugoročno gledano štede velika sredstva koja bi inače bila utrošena ukoliko bi se takva greška pojavila neočekivano u procesu proizvodnje. Okolina koja strahuje ili pruža otpor inoviranju s vremenom postaje ne prilagodljiva i kruta te se ne može nositi sa novim izazovima dinamičnog tržišta.          

Bolje ili drugačije?

Do sada sam shvatio kako mnoge multinacionalne tvrtke imaju velik izvor kapitala, napredne tehnologije, velik utjecaj, osigurano tržište i mnoge druge prednosti pa praksa pokazuje kako se i njima na kraju dogodi situacija stagnacije poslovanja pa čak i potpunog kraha. Po čemu se dakle tvrtke koje posluju dugoročno i uspješno razlikuju od ostalih? Kao odgovor u svakom od tih primjera nalazim riječ "ljudi"! Drugim riječima rečeno, ljudi su oni koji čine razliku. Prihvaćanje poslovnih vrijednosti i dobra implementacija tih vrijednosti u zaposlenike koji se njima koriste svakodnevno i vjeruju u njih segment je koji se ne može kupiti novcem, niti može nastati u jednom danu. Današnji menadžeri često su skloni strukturom poslovanja koju provode učiniti stvari previše kompliciranima istovremeno zanemarujući osnovne korake i vrijednosti, te se tada "kuća bez temelja" vrlo lako sruši. S obzirom na dinamičnost i veliku turbulenciju današnjeg tržišta tvrtke koje žele opstati trebale bi biti u mogućnosti brzo se prilagoditi novonastalim uvijetima. Sa prethodno spomenutim karakteristikama zaposlenih, djelomično odsutstvo bilo kojeg materijalnog elementa ili uvjeta poslovanja takvim tvrtkama ne predstavlja preveliku poteškoću, ne paralizira njezino djelovanje, već je potiče da se promjeni odnosno prilagodi i razvije u novom smjeru. Pri takvim okolnostima "izvrsne" tvrtke mijenjaju smjer, obnavljaju se, usklađuju svoje djelovanje, preobražavaju....jednom riječju inoviraju. Na taj način svaka prepreka koju prijeđu čini takvu organizaciju jačom i boljom nego prije. Izvrsne tvrtke usmjerene su na akciju koju provode bez obzira na promjene te ih, za razliku od tradicionalno postavljenog menadžmenta, dinamično prilagođavaju i tijekom procesa, orijentirane su na kupce i bliski su s njima, blizu njihovim potrebama, ustraju na kvaliteti i pouzdanosti u svakoj pojedinačnoj interakciji. Od svojih zaposlenih stvaraju inovatore a svoje menadžere pretvaraju u lidere. Ne stvaraju distancirane odnose već poštuju pojedinca i brinu za njega. Uprava se sastoji od točno određenog broja menadžera, u jednostavnoj strukturi organizacije koja ne opterećuje samo djelovanje iste. Također takve organizacije služe se centralizacijom kod nekoliko temeljnih vrijednosti koje se smatraju bitnima, istovremeno se koristeći decentralizacijom pri djelovanju svojih zaposlenika stvarajući kreativnu i slobodnu okolinu u kojoj ideje neće biti sputane već poticane. Imaju li takve organizacije višestruko školovanije i stručnije zaposlenike od konkurencije ili se služe drugačijim pristupom pri vođenju postojećih zaposlenika? Svaki pojedinac tretira se kao izvor ideja ne kao broj na platnoj listi. "I to je sve?" - zapitati ćete se. No istovremeno zamislite se koliko organizacija poznajete koje ispunjavaju sve do sada navedene uvjete.... "...učiniti jednostavno složenim je sasvim obično; složeno učiniti jednostavnim zadivljujuće je jednostavno, to je stvaralaštvo..."    ( nepoznati autor)

Glas većine!

Tijekom istraživanja o ovoj temi shvatio sam iz više primjera kako su organizacije vrlo spore u učenju i prilagođavanju novim okolnostima. Najčešće pridaju preveliku pozornost pojavama ili znakovima čija je vrijednost u praktičnom smislu nestala ili ubrzano blijedi. Struktura menadžmenta i dalje se u većem broju organizacija odvija po istom principu kao i prije nekoliko desetljeća, te je sam sustav opterećen hijerarhijom i statusom pojedinca nemoćan da na dovoljno brz i dinamičan način dolazi do novih ideja i u konačnici ih uspješno provede u praksi. Misliti "izvan kutije" često je samo rečenica koju čujemo bez prave implementacije u okolini. Ako svi dobro radimo, što je ono što odvaja najbolje od prosijeka? Ili, ako ne radimo dovoljno na napretku, čime zaslužujemo očekivati da ćemo postati najbolji, dostići izvrsnost? Nekoliko pokušaja, dakako, vrijedni su spomena, no je li postizanje izvrsnosti stvarno jednokratan pokušaj?

     "Ono smo što stalno iznova činimo. Izvrsnost, dakle, nije jedan postupak, nego navika" (Aristotel).

Dobro došli!

Kako bih uspješno izvršio zadatak iz kolegija Digitalno gospodarstvo stvorio sam ovaj blog. Nadam se da ću putem njega sa Vama podijeliti neke korisne informacije koje ćemo moći koristiti u gotovo svim prilikama. Nadam se da ćemo zajedničkim promišljanjima doći do kvalitetnih rasprava i zaključaka. Pa krenimo zajedno...